Eesti organisatsioonide digitaalse vĂľimekuse uuring
Sisukord 5 Eessõna
8
6 Peamised tähelepanekud 8 Digitaalne võimekus – arengu ja ellujäämise eeldus
18
10 10 Visioon ja strateegia 14 Digitaalsed oskused ja teadmised 18 Protsesside digiteerimine
2
28
22 Digiuuringu tulemused 24 Hankimine ja tehnoloogia rakendamine 28 Juhtimine ja haldamine 32 Digitaalse v천imekuse hinnang 36 J채reldused 38 Metoodika ja t채nus천nad
32
38 3
4
Hea lugeja! Digiseadmed ja -teenused kuuluvad meie igapäevaellu juba aastaid. Kasutame tööl ja kodus lahendusi, mis muudavad meie elu lihtsamaks. Kuid vidinad ja äpid ei ole veel digimurrang. Tehnoloogiliste uuenduste juurutamine ettevõtetes ja organisatsioonides on tegelikult see, mis aitab muuta maailma ning ühtlasi tugevdada Eesti konkurentsivõimet. KPMG uuring keskendub Eesti organisatsioonide digitaalsele võimekusele. Paljud organisatsioonid murravad pead, kuidas tõlkida oma ärimudel digitaalsesse keelde. Tegu ei ole moehulluse, vaid praktilise vajadusega, mis on pannud näiteks jaekaubandus- ja logistikaettevõtted võtma appi roboteid ja automaatikat, et kaup jõuaks kiiresti ja mugavalt klientideni. KPMG rahvusvahelises digiuuringus, mis toimus 2018. aastal koostöös Harvey Nashiga, selgus, et ligi 60% vastajate arvates on ärimudelid suure löögi all. Samas digistrateegia, mis loob arenduse jaoks raamistiku, oli vaid veerandil küsitletud ettevõtetest. Kuidas on olukord meil? Nagu näitavad uuringu tulemused, mõistavad Eesti juhid digimurrangu mõju ning enamik kinnitab, et nende organisatsioonis on sõnastatud digitehnoloogia rakendamise visioon. Üheks pudelikaelaks on valdkonna ekspertide vähesus. Samas mõistavad juhid koostöö olulisust ettevõttes, kuid viimistlemist nõuab süsteemne ja tulemuslik lähenemine. Ambitsiooni näitab see, et veerand juhtides näeb oma ettevõtet sektori digitaalse liidrina. Paljud juhid soovivad väga oma äri digitaalselt ümber kujundada, aga nüansid, kuidas eesmärkideni jõuda, on alles väljatöötamisel. Selguse puudumist on näiteks märgata meetodites, mida kasutatakse protsesside digiteerimiseks, digiarenduse väheses standardiseerituses ning turu arengute jälgimises. Kokkuvõttes võib öelda, et uuringus osalenud Eesti ettevõtted ja organisatsioonid on jõudnud kaugemale kui Kesk-Euroopa omad, seades aktiivselt digieesmärke, kaasates eksperte ja viies läbi arendusprojekte. Eesti ettevõtluse tulevikku silmas pidades on see hea märk.
Tarmo Toiger Ärikonsultatsioonide ja IT nõustamise juht KPMG Baltics
Hanno Lindpere Partner, nõustamisteenuste juht KPMG Baltics 5
Peamised tähelepanekud Valmisolek digiteeruda
Oskused ja teadmised
Eesti juhid mõistavad digimurrangu mõju ja loovad digiorganisatsiooni
Valdkonna eksperte ja kogemust napib, aga juhid otsivad võimalusi
•
•
Visioon on olemas ja sellest räägitakse
73% juhtidest ütleb, et nende organisatsioonis on sõnastatud ja kommunikeeritud digitehnoloogia rakendamise visioon ning realistlikud eesmärgid järgmiseks aastaks.
20% juhtidest nõustub, et organisatsioon värbab aktiivselt, kasutades nii traditsioonilisi kui ka uudseid meetodeid. •
•
Digistrateegia terviklikkus
Laiahaardelist värbamist on vähe
Koolitamisega tegelevad pooled organisatsioonid
59% juhtidest leiab, et organisatsioonil on nii kliente, töötajaid kui ka äripartnereid hõlmav digistrateegia.
55% juhtidest ütleb, et nende koolitusprogrammid sisaldavad digioskuste arendamist.
•
•
Tippjuhtkond on eesotsas
77% juhtidest usub, et ettevõtte tippjuhtkond mõistab digiarengu ohtusid ja võimalusi ning on digistrateegia elluviimisele pühendunud.
Digitalentide kasutamine terve organisatsiooni hüvanguks
66% juhtidest ütleb, et oma digivaldkonna eksperte kasutakse digialgatuste toetamiseks terves organisatsioonis. •
Abi leitakse välise toe kasutamisest
75% juhtidest märgib, et digialgatuste soodustamiseks võimaldatakse oma spetsialistidele vajadusel välist eksperttuge ja koostöövahendeid.
6
Protsessid ja tehnoloogia Uudne tehnoloogia jõuab kasutusse, kuid protsessianalüüs võtab veel aega •
Metoodika protsesside digiteerimisel
36% juhtidest märgib, et protsesside digiteerimisel rakendatakse parema tulemuse nimel käitumuslikke ja etnograafilisi meetodeid. •
•
Organisatsioonisisene arutelu digiarenduse üle
64% juhtidest ütleb, et digiteerimisprojektide võtmeisikud kaasavad otsuste tegemisse nii äri- kui ka ITpoolt.
Aktiivne andmekogumine analüüsi jaoks
68% juhtidest ütleb, et digitaalsete rakenduste ja kodulehtede kasutamise, tõhususe ja äritulemuste analüüsiks kogutakse infot. •
Juhid mõistavad koostöö olulisust ettevõttes, viimistlemist nõuab aga süsteemne ja tulemuslik lähenemine
Uus tehnoloogia ja paindlik arendus
Umbes 60% juhtidest leiab, et digilahenduste loomisel kasutatakse paindlikke arendusmeetodeid ning nende rakendused sobivad uute tehnoloogiliste platvormidega. •
Digiorganisatsiooni juhtimine ja digiteerimise mõju
Digilahendusi toetav hankestrateegia
57% juhtidest nõustub, et nende hankestrateegia toetab digilahenduste loomist.
•
Vähe süsteemsust digiarengute jälgimisel ja projektide teostamisel
34% juhtidest nõustub, et neil on juhtrühm, kes jälgib aktiivselt uusi tehnoloogiaid ja hindab nende mõju. 32% ütleb, et neil on olemas digiarendusprojektide poliitika, standardid, lähenemismetoodika ning hindamis- ja kinnitusprotsessid. •
Kõrge hinnang riskijuhtimise suutlikkusele
57% juhtidest hindab, et neil on digitehnoloogiaga seoses olemas terviklik ja tasakaalustatud riskijuhtimismetoodika. •
Digivõimekuse mõju finantsnäitajatele
50% juhtidest on näinud oma digivõimekuse mõju käibe kasvule ning 64% tegevuskulude vähendamisele. •
Kas ollakse digiliider?
25% juhtidest usub, et nende ettevõte on oma sektori digitaalne liider, ning 20% hindab, et ka teised näevad neid selliselt.
7
Digitaalne võimekus – arengu ja ellujäämise eeldus D
igitaalse murrangu ajajärgul seisavad paljud organisatsioonid ülesande ees, kuidas tõlkida oma ärimudel tuleviku ehk digitaalsesse keelde. Ümberkujundamise vajaduse tingib sageli kaduv konkurentsieelis või tõdemus, et senisel viisil edasi talitades ei ole organisatsioon muutuvas ning tehnoloogiliselt arenevas keskkonnas jätkusuutlik.
8
Õnneks leidub paljudes sektorites organisatsioone, kes on suutnud digiteeruva maailma väljakutsed edukalt vastu võtta: kasvada, kasumlikkust parandada, kulusid kokku hoida, ja kelle õppetundidest on võimalik teistelgi kasu lõigata. KPMG on tuvastanud viis digitaalse võimekuse valdkonda, mis kirjeldavad võtmetegevusi ja oskusi-teadmisi, mis on aidanud organisatsioonidel edukalt oma äri digitaalselt ümber korraldada (vt joonist 1).
1
5
3
Visioon ja strateegia
Protsesside digiteerimine
Digitaalsed oskused ja teadmised
2
JOONIS 1. VIIS DIGITAALSE VÕIMEKUSE VALDKONDA
Esiteks on sellistel organisatsioonidel selge visioon digitehnoloogia rollist oma äris ning nad on digivõimekuse strateegiasse sisse põiminud. Teiseks on neil sisemiste ja väliste ressursside kombineerimise teel olemas kriitiline hulk digivaldkonnas võimekaid inimesi, keda terves organisatsioonis vajalikel momentidel rakendatakse. Kolmandaks on nad digiteerinud oma sisemised põhiprotsessid, et suurendada tõhusust, automatiseerides mõned protsessid ning loobudes teistest. Neljandaks on neil suurema paindlikkuse ja väärtusloome kiirendamise otstarbel loodud paindlik tehnoloogiline
Juhtimine ja haldamine
Hankimine ja tehnoloogia rakendamine
4
infrastruktuur ning hankestrateegiad. Ja lõpuks on nad ümber kujundanud oma juhtimise nii, et see soodustab ja toetab innovatsiooni, suurendades samas oma riskijuhtimise suutlikkust. Eesti organisatsioonide digitaalse võimekuse uuringus palusime juhtidel veebiküsitluses hinnata oma organisatsiooni võimekust kõigis neis valdkondades. Intervjuude käigus küsisime nende kogemuse kohta teel digitaalsema organisatsiooni poole. Esitleme siin tulemusi teemade kaupa. Väärib tähelepanu, et loetletud digitaalse võimekuse elemendid toetavad üksteist ja edulugudes on näha neid kõiki. Keskendumine vaid osale neist ei anna optimaalset tulemust.
9
Vija strateegi sioona 10
10–15 aasta pärast ei ole veduri kabiinis ühtegi inimest!
............................................................................... Erik Laidvee Eesti Raudtee juhatuse esimees, peadirektor
K
õrge digivõimekusega organisatsioonid oskavad hinnata digimurrangu tervikmõju oma organisatsioonile. Nad mõistavad nii selle ohte, võimalusi, kui ka digitaalse tehnoloogia tulevikurolli oma organisatsioonis. Nad mõistavad ka, et digitaalsed algatused madalamatel organisatsioonitasemetel võivad kasu tuua, kuid maksimaalsete ja jätkusuutlike positiivsete tulemuste jaoks peab digitaalne strateegia olema osa tervest organisatsioonist. Sellistel organisatsioonidel pole eraldi digitaalset strateegiat, vaid digitaalne on muudetud osaks organisatsiooni äristrateegiast. Äri digitaalne ümberkujundamine võib sealjuures suurel määral mõjutada senist tööviisi. Palju rolle ja oskusi võib tähtsust kaotada ning asenduda uutega. Sellises ulatuses kultuuriline ja organisatsiooniline muutus kulgeb tõenäolisemalt edukalt, kui tippjuhtkond on seda selgelt toetab. Joonisel 2 on toodud, missuguseid hinnanguid andsid Eesti organisatsioonide juhid oma organisatsiooni digitaalsele visioonile ja strateegiale ning nende elluviimisele.
11
21
52
5 13
9
Meie organistatsiooni tippjuhtkond on sõnastanud ja kommunikeerinud digitaalse tehnoloogia rakendamise visiooni, mis sisaldab realistlikke eesmärke järgmiseks aastaks.
21
38
16
18
7
Meil on olemas organisatsiooniülene digitaalne strateegia, mis käsitleb uue tehnoloogia võimalusi nii klientide, töötajate kui ka äripartnerite paremaks kaasamiseks.
27
50
11
13
Tippjuhtkond mõistab digitaalse arengu põhjustatud ohtusid ja võimalusi ning näitab oma pühendumust organisatsiooni digitaalse strateegia elluviimisel.
27
46
16
9 2
Viime oma digistrateegiat ellu, võimaldades töötajatel kasutada mitmekesist valikut digitaalseid ja mobiilseid tehnoloogiaid.
Sa pead olema valmis erinevateks muutusteks. Näiteks kui tuleb 3D-printimine, siis selleks peavad kõik valmis olema, nii ladu kui ka hooldus. ........................................................................ Ando Uus AS Silberauto tegevjuht
Joonis 2. Hinnang digitaalsele visioonile ja strateegiale (%)
— 73% vastajatest nõustub üldjoontes väitega, et digitehnoloogia rakendamise visioon on nende organisatsioonis sõnastatud ja kommunikeeritud ning see sisaldab realistlikke eesmärke. — Mõnevõrra väiksem arv vastajaid (59%) hindab, et neil on olemas organisatsiooniülene digitaalne strateegia, kus on mõeldud nii klientide, töötajate kui ka äripartnerite paremale kaasamisele. Osa vastajaid on kahevahel, kuid lausa veerand kahtleb, kas neil on selline strateegia olemas. — Valdav osa vastanutest (77%) arvab, et tippjuhtkond saab aru digiarengu ohtudest ja võimalusest ning näitab oma pühendumist digistrateegia elluviimisele. — Umbes sama paljud (73%) ütlevad, et digistrateegiat viiakse ellu, võimaldades töötajatel kasutada mitmekesist valikut digitaalseid ja mobiilseid tehnoloogiaid.
................................................................................................................................................................................... Nõustun täiesti
12
Pigem nõustun
Raske öelda
Pigem ei nõustu
Üldse ei nõustu
Edu võti elluviimise puhul on see, et digiprojektid tulevad seal, kus vajadus on kõige suurem; kus on tööjõu kulu kõige suurem. Edu võti on vajadus ja see valu, et ei ole töötajaid, kes teeksid piiksu või sisestamisi.
............................................................................. Ansi Arumeel Omniva juhatuse esimees
Kokkuvõtteks — Esimene samm digitaalse võimekuse saavutamiseks on organisatsioonis välja mõelda, kuidas soovitakse digitaalse tehnoloogia võimalusi kasutada, ja seada realistlikud eesmärgid ning neid veenvalt kommunikeerida. — Suur osa vastanud organisatsioonidest hindab, et selline alguspunkt visiooni ja strateegia näol on neil üldjoontes olemas. Seega võib väita, et suur hulk vastajatest on reageerinud turul toimunud muudatustele, tuues organisatsiooni digitaalse mõtlemise. — Ohumärgiks on samas umbes 25% vastajatest, kel pole veel organisatsiooni digitaalset strateegiat. Suurim risk seisneb aeglases tempos, millega reageeritakse ja muudetakse oma ärimudelit – konkurentsieelis võib kaduda üleöö.
13
Digitaalsed oskused ja teadmised Vajalik pädevus on analüüsivõimekus, nii IT- kui ka ärianalüüs. Programmeerimine läheb aina lihtsamaks. ....................................................................................... Martin Mürk ASi Tallink Grupp CIO
14
Tahame omalt poolt harida ka inimesi, kelle töö ei olnud nii väga analüüsidega seotud, me asutusesiseselt üritame neid koolitada digitaalselt mõtlema.
................................................................ Kristi Lomp Selver ASi juhatuse liige
U
ue digitaalse äristrateegia elluviimiseks on nii IT poolel kui ka terves organisatsioonis vaja uusi rolle ning oskusi. Digimuutusega edukalt hakkama saavad organisatsioonid peavad talendijuhtimist prioriteediks. Kahjuks napib kriitilise tähtsusega digioskusi ning nõudluse kasvu tõttu jääb selline olukord arvatavasti ka lähitulevikus kestma. Digivaldkonnas võimekate inimeste leidmine ja nende hoidmine organisatsioonis nõuab aktiivset ja taiplikku lähenemist.
Kuniks organisatsiooni sees õnnestub digivaldkonna talente juurde kasvatada, on edukamad organisatsioonid aja võitmiseks kasutusele võtnud mitmesuguseid lahendusi. Mõni organisatsioon on traditsioonilistest värbamismeetoditest sammu edasi astunud ja digitalentide kaasamiseks vastava pädevusega väiksemaid firmasid ostnud või loonud strateegilise partnerluse digivaldkonna konsultatsiooniettevõttega. Teised on loonud ettevõttes digivõimekuse tõstmiseks kompetensikeskuse või kiirendimeeskondi, et oma inimvara võimalikult tõhusalt ära kasutada. Joonisel 3 on näha, missugust taktikat Eesti organisatsioonid oma digitaalsete oskuste ja teadmiste kasvatamiseks rakendavad ning mil määral kasutatakse digivaldkonna eksperte terve organisatsiooni hüvanguks. 15
9
11
18
25
38
Värbame aktiivselt digivaldkonna talente, kasutades nii traditsioonilisi kui ka uudseid värbamismeetodeid, näiteks huviliste kokkusaamisi (meetups), tarkvaraarenduse võistlusi (nt hackathon’e) jms.
9
46
18
18
9
Meie koolitusprogrammid toetavad digitaalset strateegiat ja investeeringuid tehnoloogiasse, sisaldades töötajate digitaalsete oskuste arendamist.
Neid inimesi, kes oskavad süsteemselt mõelda ja näha ning ideid ellu viia, on vähe. Ma ei mõtle koodikirjutajad, vaid just oleks vaja protsesside inimesi, kes näeksid mustreid.
18
48
13
16
5
Kasutame oma digivaldkonna eksperte, et toetada uusi digitaalseid initsiatiive terves organisatsioonis.
30
45
14
5 5
Soodustame digitaalseid algatusi, võimaldades oma spetsialistidele vajadusel välist ekperttuge ja koostöövahendeid.
................................................................................... Ansi Arumeel Omniva juhatuse esimees
Joonis 3. Hinnang digitaalsetele oskustele ja teadmistele (%)
— Vaid 20% vastanutest ütleb, et värbab nii traditsioonilisi kui ka uudseid meetodeid kasutades aktiivselt digivaldkonna talente. Lausa 63% vastajatest sellise väitega ei nõustu. — Üle poole uuritud juhtidest (55%) toob esile, et nende koolitusprogrammides on mingis ulatuses sees töötajate digioskuste arendamine. Selle väitega ei nõustu samas 27% vastajatest. — 66% küsitletud juhtidest kasutab oma digivaldkonna eksperte, et terves organisatsioonis digialgatusi toetada. Intervjuudest tuli sobivate oskuste ja teadmistega inimeste suur osatähtsus veelgi enam välja. — Tervelt 75% vastanutest tõdeb, et soodustab digialgatusi, võimaldades oma spetsialistidele vajadusel välist eksperttuge ja koostöövõimalusi.
................................................................................................................................................................................... Nõustun täiesti
16
Pigem nõustun
Raske öelda
Pigem ei nõustu
Üldse ei nõustu
Valdavalt peab spetsialist olema IT-haridusega. Selline inimene, kes saab aru suurest pildist – need on päris kallid spetsialistid, keda meil on vaja.
....................................................................................... Erik Laidvee Eesti Raudtee juhatuse esimees, peadirektor
Digivaldkonna oskuste ja teadmistega ekspertide ja spetsialistide roll organisatsiooni digistrateegia elluviimises tuli pikemalt jutuks paljudes intervjuudes. Neil teemadel võttis ka sõna Selver ASi juhatuse liige Kristi Lomp. Eduka digiteerimise üks esmatähtsaid aluseid on tema hinnangul pühendunud inimesed: „Kõigepealt peab olema õige projektijuht ettevõtte sees, südamega asja juures. Kui toimuvad suured digitaalsed muutused, siis on vaja hästi suurt pühendumist. Kindlasti on vaja leida see õige inimene, kes on valdkonnaga kursis ja kes on jõuline projektijuht.“ Nii tema kui ka teiste intervjueeritud inimeste arvates on keeruline vajalike teadmistega spetsialiste juurde leida. „Ma arvan, et turult uusi leida on päris keeruline. Mõned pärlid on, aga nad on ülekoormatud. Neid, kes on pika staažiga ja teavad meie süsteeme hästi põhjalikult, me hoiame.“
Kokkuvõtteks — Küsitluse tulemusi ja intervjuusid analüüsides paistab, et organisatsioonid ei keskendugi niivõrd digioskustega inimeste värbamisele, keda leidub turul vähesel arvul, vaid püüavad pädevuse taseme tõstmiseks kasutada muid lahendusi, sageli oma inimeste koolitamist digivaldkonnas.
Infotehnoloogilist pädevust läheb samas tulevikus üha rohkem vaja ja üks lahendus on panustada töötajate teadmiste uuendamisse. „Enne võtsid kõik inimesed mapi kotist välja ja tegid linnukesi – nüüd peavad kõik olema IT-spetsialistid. Me tahame sellise strateegilise IT-juhtimise tsükli teha, et mitte inimesi välja vahetada, kuna nende teadmised on aegunud, vaid neid inimesi arendada selles suunas. Iga valdkond on sellega nii tihedalt seotud.“
— Samuti rakendatakse digiteerimisel edukatele organisatsioonidele omaseid taktikaid, nt välise eksperttoe kaasamist ning digitalentide kasutamist organisatsiooni digialgatuste toetamiseks. Arenguruumi näib samas veel olevat. — Tugevad digivaldkonna eksperdid on visiooni elluviimiseks võtmetähtsusega ning organisatsioonid vajavad eksperte, kellel on olemas nii head IT-teadmised kui ka oskus protsesse analüüsida ja uudsel viisil mõelda.
Tasub kasutada kedagi, kes on kompetentne – ise ei tasu alati teha.
....................................................................................... Ando Uus AS Silberauto tegevjuht 17
Protsesside digiteerimine Digiteerimine tähendab ikkagi andmete jada, algusest lþpuni.
......................................................................................... Ando Uus AS Silberauto tegevjuht
18
Tulevikus arenevad protsessid nii, et tood auto teenindusse, kliendinõustaja juba ootab, iPad käes. Kui näiteks hoolduse protsessi käigus leitakse mingi viga, siis saab sellest kohe pilti teha ning küsida kliendilt ja leida talle parim lahendus.
....................................................................................... Ando Uus AS Silberauto tegevjuht
Ä
rimudeli tõlkimisel digitaalseks peavad organisatsioonid kõiges esikohale seadma digitaalsed lahendused, ka oma sisemiste protsesside puhul. Digitaalses maailmas on kvaliteedimõõdikuks nii sisemiste osaliste, partnerite kui ka klientide puhul kasutajakogemus. Kasutajakogemuse parandamiseks ja individualiseerimiseks on omakorda vaja suurendada organisatsiooni analüütilist võimekust, mis algab vajaliku info kogumisega ning jätkub analüüsi ja selle tulemite kasutamisega.
Igal juhul tuleb see asi saada digitaalseks, et jätkusuutlikult edasi majandada. Informatsiooni ja andmete saamine on kõige tähtsam, et saaksime kiiresti vajalikud lähteandmed otsuste tegemiseks.
Kuna nii kliendid kui ka töötajad on üha liikuvamad, siis on oluline protsesside juures mõelda ligipääsetavusele nii seadmetest kui ka eri asukohtades ja aegadel. Paindlikud protsessid on ülimalt olulisemad, et tulla toime üha kiirenevate muutustega. Joonisel 4 on ülevaade sellest, kuidas Eesti organisatsioonid hindavad oma võimekust paindlikult kasutada protsesside digiteerimiseks mitmesuguseid meetodeid ja tehnoloogiaid.
...................................................................................... Erik Laidvee Eesti Raudtee juhatuse esimees, peadirektor 19
Mis puudutab tehisintellekti, robootika ja automatiseerimise võimalusi, siis oleme veel lapsekingades. Meil on hulk automatiseerimisvaldkonna projekte käsil, sh ka koostööprojekt Tallinna Tehnikaülikooliga.
......................................................................................... Martin Mürk ASi Tallink Grupp CIO
4
32
21
34
9
Protsesside digitaliseerimisel rakendame parema tulemuse saavutamiseks käitumuslikke ja etnograafilisi meetodeid, nt jälgime kasutajate käitumist, katsetame erinevate lahenduste toimist, analüüsime erineva disaini mõju soovitud käitumisele jne.
13
Füüsilisi protsesse on meil tegelikult palju, seega optimeerimisvõimalusi on samuti ohtralt – selliseid protsesse, kus tehisintellekt saaks lihtsamad otsused inimese eest ära teha.
48
20
16
4
Uute digilahenduste loomisel kasutame paindlikke ja seal kus asjakohane agiilseid arendusmeetodeid, et reageerida kiiresti tehnoloogilistele muutustele.
13
46
14
14
13
Meie rakendused ja äpid toetavad uusi tehnoloogiaid, sh kõige uuemaid veebilehitsejaid, Android, iOS ja teisi mobiilseid platvorme.
14
................................................................................. Ansi Arumeel Omniva, juhatuse esimees
54
13
9
11
Kogume digitaalsete rakenduste ja kodulehtede kasutamise, tõhususe ja äritulemuste analüüsiks vajalikku infot. Joonis 4. Hinnang protsesside digiteerimisele (%)
................................................................................................................................................................................... Nõustun täiesti
20
Pigem nõustun
Raske öelda
Pigem ei nõustu
Üldse ei nõustu
Intervjuude käigus jagasid uuringus osalenud mitmekülgseid kogemusi edukalt digiteeritud protsessidest. Omniva juhatuse esimees Ansi Arumeel tõi näiteks kaks erineva mahuga projekti, mis Ominivas on ette võetud: “Kõige praktilisem või mastaapsem on see, et meil on suur hulk saadetisi Hiinast, mis saabuvad Eestisse ilma andmeteta. Kui varem sisestasid inimesed neid käsitsi süsteemi, siis nüüd saame seda protsessi automatiseerida kaamerate abil. See on vaheetapp – lõplik etapp on automaatne tekstituvastus. Vaheetapi raames teeb kaamera pildi ja kuvab teksti, mis lihtsustab käsitsi sisestamist. Päris tekstituvastust me Hiina pakkide puhul ei tee, aga näiteks digiteerime ............................................................... teenuse korras arveid nii, et paberarved laeKristi Lomp kuvad meile: tekstist peab tuvastama õiged Selverning ASi juhatuse liige edasi juba digitaalsel väljad kandma kohe kujul kliendisüsteemi.
Meil on hästi suur potentsiaal – meil ei ole niisugust automatiseerimist, nagu võiks olla.
— Vaid 36% vastanutest kasutab protsesside digiteerimisel mingil määral levinud käitumuslikke ja etnograafilisi meetodeid (nt kasutajate käitumise jälgimine, lahenduste katsetamine ja disaini mõju analüüs). 21% ei oska vastata ning 43% arvab, et pole selliseid meetodeid kasutanud. — Üle poole vastajatest (61%) kasutab samas uute digilahenduste loomisel paindlikke arendusmeetodeid ning samuti üle poole (59%) arvab, et nende rakendused ja äpid toetavad uusi tehnoloogiaid. — 68% kogub mingil määral digitaalsete rakenduste ja kodulehtede kasutamise, tõhususe ja tulemuste analüüsiks vajalikku infot. Vaid viiendik arvab, et nende organisatsioon ei tee seda.
Teine lihtne näide varasemast on saadetise edastamisest kulleri või kirjakandjaga. Kui enne pidi lisama lehele mingisuguse märke saadetise kohaletoimetamise kohta, siis nüüd anname kulleritele kaasa nutitelefoni, kus ta fikseerib selle liigutuse. Seega asendasime varasema manuaalse protsessi, mis oli väga ajamahukas, reaalajas toimuva digitaliseeritud protsessiga.”
Kokkuvõtteks — Protsesside digiteerimise eeldusi hinnates olid vastajad mitmete teemade puhul (paindlikud arendusmeetodid, uusi tehnoloogiaid toetavad rakendused, analüüsiks vajaliku info kogumine) üsna optimistlikud. — Samas levinud käitumuslikke ja etnograafilisi meetodeid (nt kasutajate käitumise jälgimine, lahenduste katsetamine ja disaini mõju analüüs) küsitlusele vastanud protsesside digitaliseerimisel pigem ei kasuta. Mainitud meetodeid on sotsiaalteaduses edukalt kasutatud 20–30 aastat, kuid võtab veel aega, kuni need jõuavad ettevõtlusse ja organisatsiooni igapäevategevusse. — Intervjuudest ilmnes samuti ühelt poolt entusiasm ja optimism protsesside digiteerimisel, kuid praktikas on palju protsesse, milleni pole veel jõutud.
21
Digiuuringu tulemused Visioon ja strateegia 0%
Meie organistatsiooni tippjuhtkond on sõnastanud ja kommunikeerinud digitaalse tehnoloogia rakendamise visiooni, mis sisaldab realistlikke eesmärke järgmiseks aastaks. Meil on olemas organisatsiooniülene digitaalne strateegia, mis käsitleb uue tehnoloogia võimalusi nii klientide, töötajate kui ka äripartnerite paremaks kaasamiseks. Tippjuhtkond mõistab digitaalse arengu põhjustatud ohtusid ja võimalusi ning näitab oma pühendumust organisatsiooni digitaalse strateegia elluviimisel. Viime oma digistrateegiat ellu, võimaldades töötajatel kasutada mitmekesist valikut digitaalseid ja mobiilseid tehnoloogiaid.
Digitaalsed oskused ja teadmised Värbame aktiivselt digivaldkonna talente, kasutades nii traditsioonilisi kui ka uudseid värbamismeetodeid, näiteks huviliste kokkusaamisi (meetups), tarkvaraarenduse võistlusi (nt hackathon’e) jms. Meie koolitusprogrammid toetavad digitaalset strateegiat ja investeeringuid tehnoloogiasse, sisaldades töötajate digitaalsete oskuste arendamist. Kasutame oma digivaldkonna eksperte, et toetada uusi digitaalseid initsiatiive terves organisatsioonis. Soodustame digitaalseid algatusi, võimaldades oma spetsialistidele vajadusel välist ekperttuge ja koostöövahendeid.
Protsesside digiteerimine Protsesside digitaliseerimisel rakendame parema tulemuse saavutamiseks käitumuslikke ja etnograafilisi meetodeid, nt jälgime kasutajate käitumist, katsetame erinevate lahenduste toimist, analüüsime erineva disaini mõju soovitud käitumisele jne. Uute digilahenduste loomisel kasutame paindlikke ja seal kus asjakohane agiilseid arendusmeetodeid, et reageerida kiiresti tehnoloogilistele muutustele. Meie rakendused ja äpid toetavad uusi tehnoloogiaid, sh kõige uuemaid veebilehitsejaid, Android, iOS ja teisi mobiilseid platvorme. Kogume digitaalsete rakenduste ja kodulehtede kasutamise, tõhususe ja äritulemuste analüüsiks vajalikku infot. 22
10% 20% 30% 40%
50% 60% 70% 80% 90% 100%
Hankimine ja tehnoloogia rakendamine 0%
10% 20% 30% 40%
50% 60% 70% 80% 90% 100%
Meie hankestrateegia toetab digilahenduste loomist, võimaldades kaasata juhtivaid digitehnoloogiaettevõtteid või disainiagentuure. Oleme kursis erinevate mobiilsete platvormide tehniliste omaduste ja võimalustega ning oskame nendega arvestada uute digilahenduste loomisel ja digitehnoloogiate kasutamisel. Kasutame mobiilseid tehnoloogiaid klientide, töötajate ja äripartneritega suhtlemisel. Me mõistame, kuidas efektiivselt kasutada sotsiaalmeediat ning jälgime ja mõõdame sotsiaalmeedia kasutamise tulemusi ja mõju. Optimeerime tehnoloogilist infrastruktuuri, arvestades nõudluse kasvu, sh rakendame avalikku, era- ja hübriid-pilvetehnoloogiat paindlikkuse saavutamiseks. Meie digitaalsete lahenduste platvormid on paindlikud ja lähtuvad kasutajate vajadustest.
Juhtimine ja haldamine Digiteerimisprojektide võtmeisikud kaasavad projektidesse äri- ja IT valdkondade liidrid, et teha ühiseid otsuseid rahastamise, eelarve ning ajakava kohta. Meil on olemas digitaalsete arendusprojektide poliitika, standardid, lähenemismetoodika ning hindamis- ja kinnitusprotsessid. Meil on olemas juhtrühm, kes aktiivselt jälgib turule tulevaid tehnoloogiaid ja hindab nende mõju meie organisatsiooni toimimisele, tehnoloogilisele ülesehitusele ja standarditele. Meie riskijuhtimise metoodika hindab ja identifitseerib terviklikult ning tasakaalustatult digitehnoloogiatega seotud potentsiaalseid andmekaitse ja IT turvalisuse riske.
Digitaalse võimekuse hinnang Meie organisatsiooni digitaalsel võimekusel on olnud otsene mõju käibe kasvule. Meie organisatsiooni digitaalsel võimekusel on olnud otsene mõju tegevuskulude vähendamisele. Me oleme oma sektoris digitaalne liider. Meie valdkonna juhid näevad meid kui oma sektori digitaalset liidrit. 23
Hankimine ja tehnoloogia rakendamine 24
Kui mõelda digiteerimise kui omaette nähtuse edu võtit, siis ma arvan, et see on ikkagi selle õige toote leidmine. Ma mõtlen just leida see õige lahendus, millega sa lõpuks rahul oled. Meil ei ole digiteerimist digiteerimise pärast vaja. ................................................................................. Raul Toomsalu ASi Operail juhatuse esimees
D
igitaalse murranguga sammu pidamiseks peavad organisatsioonid põhjalikult üle vaatama oma hankelahendused ja tehnoloogilise infrastruktuuri. Edukas koostöö tarnijate ja teenusepakkujatega muutub edaspidi üheks põhipädevuseks. Ajalooline infrastruktuur võib olla digiteerimise takistuseks, kuna see ei toeta tihtilugu edasiliikumiseks vajalikku kiirust ning paindlikkust. Avaliku, era- ja hübriidpilvetehnoloogia kiire areng ning kättesaadavus pakuvad alternatiivi nii uute lahenduste majutamiseks kui ka olemasolevate rakenduste migreerimiseks. Klientide ootus selle kohta, kui kiiresti uus lahendus peaks neile väärtust looma, on muutunud. Seetõttu liiguvad organisatsioonid üha enam sisemiselt arendatud ja n-ö rätsepalahenduste asemel väljast hangitavate ning olemasolevate süsteemide ja andmetega integreeritavate tehnoloogiliste lahenduste poole. Digivõimekuse poolest juhtivates organisatsioonides saab arendussuutlikkuse asemel põhipädevuseks integreerimisvõimekus ning tehnoloogilist arhitektuuri kohandatakse nii, et see hõlbustab integratsiooni. Joonisel 5 on toodud ülevaade Eesti organisatsioonide juhtide hinnangutest selle kohta, mil määral nende hankestrateegia ning tehnoloogilised lahendused soodustavad digivõimekust.
25
Automatiseerimine ei ole lihtsalt jah või ei. On oluline leida õige lahendus.
................................................................................... Kristi Lomp Selver AS, juhatuse liige
7
50
23
11
5
Meie hankestrateegia toetab digilahenduste loomist, võimaldades kaasata juhtivaid digitehnoloogiaettevõtteid või disainiagentuure.
14
52
25
54
Oleme kursis erinevate mobiilsete platvormide tehniliste omaduste ja võimalustega ning oskame nendega arvestada uute digilahenduste loomisel ja digitehnoloogiate kasutamisel.
21
59
7 7 5
Kasutame mobiilseid tehnoloogiaid klientide, töötajate ja äripartneritega suhtlemisel.
20
38
9
27
7
Me mõistame, kuidas efektiivselt kasutada sotsiaalmeediat ning jälgime ja mõõdame sotsiaalmeedia kasutamise tulemusi ja mõju.
14
45
18
18
4
Optimeerime tehnoloogilist infrastruktuuri, arvestades nõudluse kasvu, sh rakendame avalikku, era- ja hübriid-pilvetehnoloogiat paindlikkuse saavutamiseks.
7
63
20
11
Meie digitaalsete lahenduste platvormid on paindlikud ja lähtuvad kasutajate vajadustest.
— Üle poole vastanutest (57%) arvab, et nende hankestrateegia toetab digilahenduste loomist. Negatiivselt hindab hankestrateegiat võimekust digilahendusi toetada 20% vastanutest. — Tervelt 66% vastanutest arvab, et nende organisatsioon on kursis mobiilisete platvormide omadustega ja oskab nendega arvestada. Veerandil puudub kindel seisukoht, kuid neid, kes selle väitega ei nõustu, on vähe (9%). — Mobiilsete tehnoloogiate kasutamine klientide, töötajate ja äripartneritega suhtlemisel on küsitletud organisatsioonide hulgas väga levinud – seda teeb lausa 80%. — 58% vastanutest mõistab enda sõnul üldjoontes, kuidas efektiivselt kasutada sotsiaalmeediat, ning jälgib ja mõõdab selle tulemusi ja mõju. Samas hindab üle kolmandiku vastajatest (34%), et neil pole sellist võimekust. — Võimet organisatsiooni tehnoloogilist infrastruktuuri optimeerida (sh avalikku, era- ja hübriidpilvetehnoloogiat kasutades) hinnatakse pigem kõrgelt (60% nõustub või osaliselt nõustub selle väitega). Samas tõdeb 22%, et ei tegele sellega. — 70% peab oma organisatsiooni digitaalseid platvorme paindlikuks ja kasutajate vajadustest lähtuvaks. Neid, kes selle väitega ei nõustu, on vähe (11%) ning nende hulgas pole kedagi, kes arvaks, et nende puhul see väide üldse ei kehti.
Joonis 5. Hinnang hankimisele ja tehnoloogia rakendamisele (%)
.................................................................................................................................................................................. Nõustun täiesti
26
Pigem nõustun
Raske öelda
Pigem ei nõustu
Üldse ei nõustu
Kokkuvõtteks — Organisatsioonide hinnangud sellele, kuivõrd nad kasutavad digivõimekust toetavaid tehnoloogiaid ja ostavad digilahendusi toetavaid teenuseid, on sõltuvalt konkreetsest uuritud teemast märgatavalt erinevad. Edukalt kasutatakse näiteks suhtlust toetavaid mobiilseid tehnoloogiaid, kuid sotsiaalmeediat kasutavad efektiivselt vaid umbes pooled vastanutest.
Äri ja teaduse koostöö on see, millesse ma väga usun. Näen, et seal on palju automatiseerimisega seotud potentsiaali.
............................................................................ Martin Mürk ASi Tallink Grupp CIO
— Oma tehnoloogilise infrastruktuuri optimeeritust ning digilahenduste platvormide paindlikkust hinnatakse üldjuhul kõrgelt. — Tehnoloogia rakendamise ja hankestrateegia teemade puhul jääb silma palju ebakindlust: vahel ei oska peaaegu veerand vastanutest oma organisatsiooni kohta selget hinnangut anda.
Kuna igasugune digiteerimine tähendab koostööpartneritega koostöö tegemist, on oluline õige partneri valik. Mitte alati teenuse hinna vaatamine, vaid just see, et tagada koostöövalmidus projekti edasiviimisel. .................................................................................. Kristi Lomp Selver AS, juhatuse liige
27
Juhtimine ja haldamine
28
Edu võti on õiged inimesed, kes on avatud mõtlemisega, valmis uuendusteks ja soovivad midagi teha ja mõelda natukene teisiti.
................................................................................... Erik Laidvee Eesti Raudtee juhatuse esimees, peadirektor
T
eel digitaalsema organisatsiooni suunas võib varasem juhtimis- ja haldusmudel sageli takistuseks osutuda, kuna innovatsioon toob endaga tahes-tahtmatult kaasa riski, kuid juhtimisel soovitakse riske minimeerida või isegi välistada. Digivõimekuse tõstmiseks on oluline ettevõttes teema läbi arutada ning rajada juhtimis- ja haldusraamistik, mis võimaldab efektiivselt riske juhtida ja maandada, et innovatsiooni saaks omaks võtta ja toetada.
Juhtivad organisatsioonid rakendavaid selliseid digitaalse juhtimise mudeleid, kus aktiivselt seiratakse tehnoloogilise keskkonna arenguid ja kohandatakse ennast vastavalt riskidele terviklikul ja tasakaalustatud viisil. Neil on ka kavakindel lähenemine arhitektuurile ning standarditele, et kindlustada uute digitaalsete tehnoloogiate järjekindel ja mõõdukas vastuvõtmine ja kasutamine. Joonisel 6 on toodud Eesti juhtide hinnangud selle kohta, mil määral on nende organisatsioonis olemas digivõimekuselt esirinnas olevatele organisatsioonidele omane juhtimis- ja haldusmudel.
29
14
48
18
16 2
Digiteerimisprojektide võtmeisikud kaasavad projektidesse äri- ja IT valdkondade liidrid, et teha ühiseid otsuseid rahastamise, eelarve ning ajakava kohta.
7
25
21
36
11
Meil on olemas digitaalsete arendusprojektide poliitika, standardid, lähenemismetoodika ning hindamis- ja kinnitusprotsessid.
Edu võti on kindlasti äripoole 27 25 20 21 ja IT tihe koostöö. Aga ka hästi 7 Meil on olemas juhtrühm, kes aktiivselt jälgib turule tukirjeldatud lähteülesanded levaid tehnoloogiaid ja hindab nende mõju meie organija analüüsitud sisend, et me satsiooni toimimisele, tehnoloogilisele ülesehitusele ja standarditele. teaksime, mis projekti me lahendama läheme. 7 52 18 18 5 ............................................................................... Martin Mürk ASi Tallink Grupp CIO
Meie riskijuhtimise metoodika hindab ja identifitseerib terviklikult ning tasakaalustatult digitehnoloogiatega seotud potentsiaalseid andmekaitse ja IT turvalisuse riske.
Joonis 6. Hinnang juhtimisele ja haldamisele (%)
— Valdava osa vastanuid (64%) arvab, et digiteerimisprojektide otsuste tegemisse kaasatakse nii äripoole kui ka IT esindajaid. Samas on 18% vastanuid, kes selle väitega ei nõustu. — Vaid 32% hindab, et neil on olemas digitaalsete arendusprojektide poliitika, standardid, lähenemismetoodika ning hindamis- ja kinnitusprotsessid. Nende puudumist tõdeb 47% vastanutest. — Samuti on vaid 34%-l olemas juhtrühm, kes aktiivselt jälgib turule tulevaid tehnoloogiaid ja hindab nende mõju organisatsiooni toimimisele, tehnoloogilisele ülesehitusele ja standarditele. 41%-l sellist juhtrühma pole ning tervelt veerand vastanutest ei oska selgelt hinnata, kas neil on või ei ole selline juhtrühm. — Nende tulemuste kõrval on seda üllatavam, et 57% vastanutest nõustub täiesti või osaliselt, et neil on selline riskijuhtimise metoodika, mis hindab ja identifitseerib terviklikult ning tasakaalustatult digitehnoloogiatega seotud potentsiaalseid andmekaitse- ja turvalisusriske. Vaid alla 1/4 nendib sedalaadi riskijuhtimismetoodika puudumist. ................................................................................................................................................................................... Nõustun täiesti
30
Pigem nõustun
Raske öelda
Pigem ei nõustu
Üldse ei nõustu
Rohkem peaks harjutama seda mõju hindamist. Ideid on ägedaid, aga ei oska neid töösse lasta, kui ei saa täpselt aru, millise tulemuse see kaasa toob. ..................................................................................... Ansi Arumeel Omniva juhatuse esimees
Kokkuvõtteks — Enamikus uuritud organisatsioonidest kaasatakse digiteerimisprojektide otsuste tegemisse nii äri- kui ka IT pool, kuid kõikjal ei räägita selliseid otsuseid ühiselt läbi. — Tehnoloogia arengute jälgimine ning digiarendusprojektide korraldamine pole uuritud organisatsioonides praegusel ajal väga süstemaatiline.
Organisatsiooni juhtimis- ja haldusmudeli valik sõltub juhtide sõnul ka organisatsiooni suurusest. Digivõimekus eeldab paljude aspektide läbimõtlemist, aga mõistlik on läheneda paindlikult, näiteks on suures ja väikses organisatsioonis erinev vajadus panustada arendusmetoodika ühtlustamisse või valdkonnaspetsiifiliste ametikohtade loomisesse. Üks alla 10 töötajaga organisatsiooni esindaja ütles nii: „Väikse organisatsioonina saame reageerida kiirelt, ilma et peaksime selleks kirjutama kokku strateegiadokumente, protseduure, moodustama juhtkomiteesid vms.“ Samas andis üle 100 miljoni eurose käibe ja rohkem kui 50 töötajaga organisatsiooni esindaja soovituse: „Me võtsime tööle juhatusse digiteenuste juhi (CDTO) positsioonile eraldi inimese. Soovitame seda ka teistele organisatsioonidele.“
— Digitehnoloogiate riskide juhtimise metoodikat hinnatakse oma organisatsioonis sageli terviklikuks ja tasakaalustatuks. Samas tekib küsimus, kas suudetakse ikkagi piisaval määral hinnata väliskeskkonna riske, arvestades pigem vähest võimekust jälgida turul toimuvaid digitehnoloogia arenguid.
31
Digitaalse
vĂľi m ekuse hinnang 32
Üks asi, mis on klientidele nähtaval, on meie oma chat’irobot Nemo, mis hetkel vastab meil Eesti, Soome ja Rootsi klientidele. Umbes 40% chat’tidest võtab robot enda peale. Teine asi on dünaamiline laevapiletite hinnastamine, kus kasutame tehisintellekti tarkust, selleks et saada nõudlusele vastav hind.
.................................................................................... Martin Mürk ASi Tallink Grupp CIO
isaks digitaalse võimekusele palusime uuringus osalejatel hinnata, kuivõrd palju kasu digiteerimine on neile toonud, sest nagu intervjuudeski välja toodi, ei ole mõtet organisatsiooni digiteerida üksnes digiteerimise enda pärast.
L
iseenda hinnangul. Teiseks oli meil soov mõista, kui palju on neil enda arvates eelnevate digitaalse võimekuse valdkondade küsimuste taustal tõeliselt digivõimekaks saamisel veel edasi minna. Ja kui palju on veel digiarengust potentsiaalselt võita.
Samuti palusime vastajatel hinnata, kas nad peavad ennast sektori liidriks ja kas arvavad, et teised peavad neid samuti liidriks. Ühelt poolt oli selle küsimuse mõte teada saada, missugused on vastanud organisatsioonid
Joonis 7 kajastab vastuseid küsimustele, mis puudutavad digivõimekuse mõju ja liidriks olemist.
33
Näiteks üle-eelmine aasta tehti laoinventuuri kaks kuud, aga 2018. aastal tegime selle ühe nädalaga ära. ................................................................................ Erik Laidvee Eesti Raudtee juhatuse esimees, peadirektor
14
36
27
18
5
Meie organisatsiooni digitaalsel võimekusel on olnud otsene mõju käibe kasvule.
21
43
14
20
2
Meie organisatsiooni digitaalsel võimekusel on olnud otsene mõju tegevuskulude vähendamisele.
4
21
38
27
11
Me oleme oma sektoris digitaalne liider.
4 16
45
27
9
Meie valdkonna juhid näevad meid kui oma sektori digitaalset liidrit.
Andmete töötlemisest on ikkagi pidevalt läinud ära paberimajandust – kogu dokumendihaldus ja kõik arved on digitaalsed. Nüüd, tagantjärele ei mõista, kuidas me enne selleta hakkama saime. ............................................................................... Kristi Lomp Selver ASi juhatuse liige
Joonis 7. Hinnang digitaalsele võimekusele (%)
— 50% vastajatest hindab, et nende digitaalsel võimekusel on olnud otsene mõju käibe kasvule, veidi üle veerandi ei oska kommenteerida. 23% vastanutest ka kahtlevad selles mõjus (sellist mõju ei ole või pigem pole otseselt olnud). — 64% hindab, et nende organisatsiooni digitaalne võimekus on mingil määral avaldanud otsest mõju tegevuskulude vähendamisele. Väitega ei nõustu ühtekokku 22% vastajatest. — Oma sektori digitaalseks liidriks peavad ennast samas vähesed. Alla veerandi vastanutest arvab, et jah, pigem nad on seda (21%), ja päris veendunud on selles vaid mõned (4%). — Veelgi rohkem kahtlevad vastajad selles, kas teised valdkonna juhid näevad neis sektori digitaalset liidrit. Nii arvab kokku üksnes 20% vastanutest. Lausa 45% ei oska selles küsimuses hinnangut anda.
................................................................................................................................................................................... Nõustun täiesti
34
Pigem nõustun
Raske öelda
Pigem ei nõustu
Üldse ei nõustu
Auto ost on emotsionaalne ost, kui ma lähen veebi ja panen auto kokku ja homme on auto tootmises. Miks mitte! Täna on selline ostuprotsess, et lähen kohale, siis ootan, siis pikalt arutatakse ja siis tellitakse. Aga kui jada on lühem ja automaatsem, siis müüakse rohkem, raudselt! ................................................................................ Ando Uus AS Silberauto tegevjuht
Kokkuvõtteks — Valdavalt hindavad uuringus osalejad, et organisatsiooni digitaalsel võimekusel on olnud otsene mõju nii käibe kasvule kui ka tegevuskulude vähendamisele. Tulemus on seda enam tähelepanuväärne, et oma sektori digitaalseks liidriks peavad ennast vähesed. — Tulemused viitavad, et juba esimeste sammude järel digitaalsema organisatsiooni suunas on digiteerimise mõjud käegakatsutavad. — Paljude vastajate raskus enda digitaalse liidripositsiooni määramisel annab ka aimu, et organisatsioonidel puudub selge arusaam, mis muudab ühe organisatsiooni digitaalseks liidriks ning keda praegusel ajal oma sektoris sellele kohale paigutada.
35
Järeldused Digiteeruv maailm ja Eesti organisatsioonid ....................................................................................... KPMG rahvusvahelises digiuuringus (koostöös Harvey Nashiga, 2018) selgus, et ärimudelid on suure löögi all (nii hindas umbes 60% vastajatest). Samas digistrateegia, mis loob arenduse jaoks raamistiku, oli vaid veerandil ettevõttel.
Digivõimekuse kasvust huvitunud organisatsioonidel soovitame vaadata, mis valdkonnas neil on suurimad lüngad võimekuses. Teemade kaupa oma võimekust korduvalt hinnates on võimalik jälgida, kuidas nende lünkade täitmine edeneb.
Antud uuringus osalenud osalenud Eesti ettevõtted ja organisatsioonid tunduvad olevat paremas seisus võrreldes Kesk-Euroopa omadega, seades aktiivselt digieesmärke, kaasates eksperte ning viies läbi arendusprojekte.
Teekond digivõimekuse poole
Eesti tippjuhid on oma rolli digistrateegia elluviijatena tähtsustanud ja jälgivad suuremaid arendusi tähelepanelikult. Küllap on positiivne mõju ka Eesti kui juhtiva digiriigi positsioonil, mis mõjutab innovaatiliselt mõtlema ja uut tehnoloogiat rakendama.
Digitaalne võimekus kui tervik ....................................................................................... Organisatsioonide digitaalsete edulugude taga on KPMG leidnud mitmeid tegureid, oskusi-teadmisi ja tegutsemisviise, mis aitavad kombinatsioonina eesmärke saavutada ning digiliidriks tõusta. Võtmetähtsusega on terviklik lähenemine digitaalsele organisatsioonile, mitte üksnes üksikute IT-projektide elluviimine. Digiuuring andis osalejatele võimaluse hinnata oma digivõimekust erinevate aspektide lõikes ja tulemuste alusel saab teha esimesi üldisi võrdlusi enda ning teiste organisatsioonide digivõimekuse kohta.
36
....................................................................................... Suurimad valupunktid ja õnnestumised digivõimekuse kasvatamisel on organisatsioonidel erinevad, kuid uuringu käigus tuli välja ka mitmeid ühiseid raskusi teel digiorganisatsiooni poole. Paljud soovivad väga oma äri digitaalselt ümber kujundada, aga nüansid, kuidas eesmärkideni jõuda, on alles väljatöötamisel. Selguse puudumist oli märgata näiteks meetodites, mida kasutatakse protsesside digiteerimiseks; digiarenduse väheses standardiseerituses ning turu arengute jälgimisel. Mure digivaldkonna oskusteadmisega inimeste puuduse üle on samuti terav, kuigi Eesti üldist tööjõu vähesust silmas pidades ehk mitte üllatav. Huvitavad olid organisatsioonide vastused probleemile. Tõdenud, et ka aktiivselt värvates on keeruline vajalike digioskuste ja teadmistega inimesi leida, on organisatsioonid üha enam hakanud soodustama olemasolevate töötajate arengut. IT-teadmised on üks osa, aga protsesside digiteerimiseks on vaja ka näiteks võimet protsesside mustreid tabada.
Digitaalse võimekuse mõju ....................................................................................... Digitaalse võimekuse arendamisel on oluline silmas pidada, et eesmärgid oleksid realistlikud, riske võetaks läbikaalutult ning protsesside digiteerimisel tehtaks õigeid valikuid. Innovatsioon pole kindlasti riskivaba, kuid eduka digiteerimise kasutegur võib olla äärmiselt suur. Paljud tõid välja, et on oma organisatsiooni digitaalse võimekuse mõjul märganud nii käibe kasvu kui ka tegevuskulude vähenemist. Esile toodi ka olulist ajavõitu.
KPMG roll ....................................................................................... Digivõimekuse kasvatamine on kompleksne probleem, mille lahendamist toetab nii enda kui ka teiste kogemus ja õppetunnid ning tehnoloogilise arengu kiirendamise vahendite ja viiside tundmine. KPMG on meelsasti valmis organisatsioone sellel teekonnal toetama, aidates leida viise innovatsiooni soodustamiseks ja nõustades uue tehnoloogia kasutusvõimaluste, väärtusloome kiirendamise ning paindlikkuse teemadel.
37
Metoodika ja tänusõnad Aruandes kajastatud andmed pärinevad Eesti organisatsioonide juhtide hulgas läbi viidud veebiküsitlusest ning individuaal- ja grupiintervjuudest veebruaris 2019.
KPMG tänab kõiki, kes veebiküsitlusele vastasid ning teema uurimisse panustasid. Eraldi täname kõiki intervjuudel osalejaid:
Vastajate hulgas oli enim hulgi- ja jaekaubanduse organisatsioonide esindajaid (25%), järgnesid töötlev tööstus (20%), finants- ja kindlustustegevus (13%), veondus- ja/või laondus (9%), ehitus (9%) ning info ja/ või side, sh mobiilsideteenus (7%). Lisaks oli vastajate hulgas veel seitsme erineva põhitegevusalaga organisatsioonide esindajaid.
Pille-Riina Aadamsoo AS Silberauto finantsanalüütik
Osalenud juhtide seas oli kõige enam omanikke ning finantsjuhte (mõlemat 27%), järgnesid tegevjuhid (25%). Vastas ka IT- või tehnoloogiajuhte (7%) ja muid juhte (juhatuse liikmed, valdkonnajuhid jt: 14%). Valdav osa vastanud juhtidest esindas suuri organisatsioone. 37% vastajatest oli organisatsioonist, kus on üle 250 töötaja, ning 36% organisatsioonist, kus töötajaid on vahemikus 50–249. Ülejäänud olid organisatsioonidest, kus on 10–49 töötajat (18%) ning alla 10 töötaja (9%). 38% vastanud juhi organisatsiooni käive oli vahemikus 10–99 mln eurot; 30% oli neid, kelle käive küündis 100 mln või üle selle. 18% juhtudest oli käive vähem kui 3 mln ning 14% juhtudest vahemikus 3–9,9 mln eurot. 29% vastajatest märkis, et esindab Eesti Pereettevõtjate Liitu kuuluvat organisatsiooni.
38
Ansi Arumeel Omniva juhatuse esimees Erik Laidvee Eesti Raudtee juhatuse esimees, peadirektor Kristi Lomp Selver ASi juhatuse liige Martin Mürk ASi Tallink Grupp CIO Evi Sambla AS Silberauto CFO Raul Toomsalu ASi Operail juhatuse esimees Ando Uus AS Silberauto tegevjuht
39
KPMG Baltics OÜ Narva mnt 5 10117 Tallinn Tel: 626 8700 kpmg@kpmg.ee www.kpmg.ee