Eesti pereettev천tjate
j채tkusuutlikkuse ja p천lvkondade체lese
arengu uuring EPEL-i tellimusel ja EPEL-i liikmete heaks
Sisukord 4
Eessõna
6
Pereettevõtete määrav roll majanduskasvus
8
Pereettevõtete tugevused ja nõrkused
12
Tulevikuplaanid
18
Ootused ja lootused
21
Järeldused
23
Metoodika ja tänusõnad
6 16 8 2
3
4
Hea lugeja Eesti Pereettevõtjate Liidu (EPEL) missioon on toetada pereettevõtete põlvkondadeülest arengut ja jätkusuutlikkust, väärtustades Eesti pere ettevõtlikkust ning pikaajalist kestvust. EPELi visioon on tõsta koolituste ja eesrindliku kogemuse edasiandmise kaudu pereettevõtjate kompetentsust. EPELi eesmärk on koondada Eesti pereettevõtjaid ning organiseerida neile tuge ja vajalikke koolitusi.
Esimene põlvkond (generatsioon 1) – ettevõtte asutaja; teine põlvkond (generatsioon 2) – ettevõtte asutaja järeltulija.
KPMG on koostanud EPELi tellimusel liidu liikmete heaks uuringu, mis vastaks küsimusele, millisena näevad pereettevõtete liikmed ettevõtte tulevikku ja põlvkondlikku jätkamist, ning võimaldaks teha järeldusi, mis EPELi missiooni ja visiooni silmas pidades aitaks luua Eesti pereettevõtetele lisaväärtust. Uuring jagab vastajad põlvkondadesse, et vaadelda nendevahelisi erinevusi, ning keskendub suures plaanis kahele põhiteemale – pereettevõtte jätkusuutlikkus ja juhtimine tulevikus ning järgmise põlvkonna kaasamine ja seda soodustavad ja raskendavad tegurid. Uuringu koostamisel saime inspiratsiooni KPMG ja Euroopa pereettevõtjate liidu EFB (European Family Businesses) koostöös valminud rahvusvahelisest iga-aastasest uuringust European Family Business Barometer (EFBB), mis analüüsib pereettevõtteid Euroopa tasandil, kuid mille valimist Eesti on välja jäänud. Kas keskmine Eesti pereettevõtja vaatab samas suunas kui Euroopa keskmine pereettevõtja? Üldjoontes saab sellele küsimusele vastata jaatavalt. Nagu Euroopa uuringu puhul, nii on ka Eesti pereettevõtja väärtused suuresti seotud innovaatilisusega.
Hanno Lindpere Partner Nõustamisteenuste juht KPMG Baltics
5
Pereettevõtete määrav roll majanduskasvus Pereettevõtted ühendavad endas traditsiooni ja innovatsiooni ning nagu uuringule vastajad välja tõid, on need kollektiivse ja efektiivse juhtimise toel ühed jätkusuutlikumad ja stabiilsemad ettevõtted. Samas ootab kõiki pereettevõtteid kunagi ees otsustava tähtsusega etapp – põlvkonnavahetus. Eesti pereettevõtted pole küll sellega veel kuigi palju kokku puutunud, sest Eesti (pere)ettevõtlus on alles noor ja põlvkonnad ei ole veel vahetunud või on vahetunud korra või äärmisel juhul kaks. Mujal maailmas aga leidub pereettevõtteid, millel on vanust juba aastasadu. KPMG ja EFB näevad põlvkonnavahetust protsessi, mitte sündmusena. Pereettevõtteid tuleb selles protsessis toetada, sest nagu on näidanud ka EFBB uuringud, moodustavad pereettevõtted paljudes Euroopa riikides ettevõtetest enamiku ja seega ka olulise osa majandusest ning täidavad vastutusrikast rolli selle edendamisel. See, et pereettevõtteid peetakse oluliseks, väljendub ka Euroopa pereettevõtjate endi nägemuses ja optimismis oma äritegevuse suhtes – viimase uuringu järgi on Euroopa pereettevõtted enamasti kindlad või väga kindlad oma ettevõtte väljavaadetes. Eriti paistavad optimismiga silma Iirimaa (91%), Portugal (78%) ja Holland (67%), mis on kõik maailma mõistes väikeriigid nagu Eestigi.
6
Eesti (pere)ettevõtlus on alles noor ja põlvkonnad ei ole veel vahetunud või on vahetunud korra või äärmisel juhul kaks. Mujal maailmas aga leidub pereettevõtteid, mil el on vanust juba aastasadu.
7
PereettevĂľtete
tugevused ja nĂľrkused
8
Pereettevõtete suurimad tugevused:
Töötajate suur pühendumus
Pikaajalise strateegia ja visiooni rakendamise võimalus
Usaldus töökeskkonnas
9
Uuringu tulemused näitasid, et eri põlvkonnad näevad pereettevõtete tugevusi võrdlemisi sarnaselt. Nii esimese (1. pk) kui ka teise (2. pk) põlvkonna vastustest kerkis pereettevõtte tugevusena kõige enam esile töötajate suur pühendumus. Seda tõi avatud küsimuse vastuses välja 18% esimesse ja 23% teise põlvkonda kuuluvatest vastajatest. Selle kõrval nimetati märkimisväärselt sageli pereettevõtte tugevusena pikaajalise strateegia ja visiooni rakendamise võimalust – mõlema põlvkonna vastajatest rõhutas seda 18%. Esimese põlvkonna vastajatest 18% seadis pereettevõtte tugevuse näitajana olulisele kohale suurema usalduse töökeskkonnas, mida toetas ka 14% teise põlvkonna vastajatest.
Tugevuseks on ettevõtte kasvamine koos perega. Sulev Nõmmann Siidrikoja asutaja, juht ja põhiomanik
10
Suuresti on kogu know-how pereettevõtjate endi peas – ettevõttest väljumine on seega komplitseeritud. Mario Reinfelt Pakkemeister Hillman OÜ asutaja ja tegevjuht EFBB seitsmendas uuringus (2018) küsiti vastajatelt sama küsimust. Tulemused näitavad osaliselt üksmeelt Eesti pereettevõtjatega – Euroopa tasandil olid pereettevõtete tugevuste esikolmikus pikaajaline visioon (ingl long-term vision), töötajate tunnustamine (ingl employee recognition) ja koolitamine (ingl training). Nii Euroopa kui ka Eesti pereettevõtja mõistab, et pikaajaline visioon hõlmab stabiilsust ja kindlust töötaja jaoks, tänu millele töötaja on ka ise valmis ettevõttesse ja enda arengusse rohkem panustama. Euroopa pereettevõtja näeb Eesti pereettevõtjaga võrreldes suuremat väärtust töötajate tunnustamises ja nende hoidmises, mistõttu peetakse oluliseks ka töötajate koolitamist – see kajastub nii koolitusse investeeritud summades kui ka ettevõttesiseses koolitamises.
Meie advokaadibüroo ei ole küll pereettevõte, kuid uuringus kajastunud tugevusi ja nõrkusi vaadates näen, et meie ärimudelis on üsna sarnaseid jooni. Seepärast tean ka öelda, et traditsioonid on olulised, kuid selleks, et need ärimaailmas pikemas perspektiivis väärtust looks, tuleb traditsioonid põimida uuenduslikkusega ja seda mitte ainult uusi tehnoloogiaid silmas pidades. Uus tehnoloogia on vaid väike lõik innovatsiooni teekonnal. Lendava autoga ei saa sõita enne, kui ei ole loodud seda toetavat süsteemi. Uuenduslikkus peab avalduma ka mõtlemises ja suhtumises.
Eesti pereettevõtete nõrkusi kaardistades ilmnesid põlvkondade vahel suuremad erinevused. Teise põlvkonna vastajatest 23% arvas, et pereettevõtte suurimaks nõrkuseks on oht peresisese konflikti tekkimiseks, mida põhjustab liigne emotsionaalne seotus ettevõttega ning hägused piirid pere- ja tööelu vahel. Esimese põlvkonna vastajatest tõi selle suurima nõrkusena välja vaid 12%. Suurem osa esimese põlvkonna vastajatest peab pereettevõtte peamiseks nõrkuseks liigset konservatiivsust ja ettevaatlikkust ning vähest riskivalmidust (18%). Samas on EFB president Udo Vetter öelnud: „Pereettevõtteid peetakse tihti ebaõiglaselt liiga traditsiooniliseks või ajast maha jäänuks. Miski ei saa olla tõest kaugemal. Euroopa pereettevõtetel võivad olla küll sügavale ajalukku ulatuvad juured, kuid nad vaatavad alati tuleviku suunas. See kajastub näiteks nende soovis näha Euroopa Liitu rohkem panustamas noorte eurooplaste haridusse, et nad oleksid homsete töökohtade jaoks valmis.“
Karin Kaup Partner. Advokaadibüroo KPMG Law
11
Tulevikuplaanid
12
13
Milliseid investeeringuid peate suures plaanis eriti oluliseks ettevõtte väärtuse kasvatamiseks? Palun valige kuni 3 vastusevarianti.
88%
1. Investeeringud töötajate kompetentsi ja kvalifikatsiooni
56%
2. ja 3. Investeeringud automatiseerimisse ja digitaliseerimisse; investeeringud ettevõtte laienemisse
Esimene põlvkond
100% 73% 45% Teine põlvkond
14
1. Investeeringud töötajate kompetentsi ja kvalifikatsiooni
Kui küsisime vastajatelt, millist kolme investeeringusuunda peetakse suures plaanis ettevõtte väärtuse kasvatamisel eriti oluliseks, olid mõlemad põlvkonnad küllaltki ühel meelel – esikohale seati investeeringud töötajate kompetentsi ja kvalifikatsiooni (1. pk – 88 %, 2. pk – 100%), teiseks investeeringud automatiseerimisse ja digitaliseerimisse (1. pk – 56%, 2. pk – 73%) ning kolmandaks investeeringud ettevõtte laienemisse (1. pk – 56%, 2. pk – 45%). Kui aga küsisime, mida plaanitakse konkurentsivõime tõstmiseks teha või mida on juba tehtud, siis tõi teisest põlvkonnast vaid 36% esile konkreetseid tegevusi, mis hõlmavad investeeringuid töötajate kompetentsi ja kvalifikatsiooni. Nimetati investeerimist inimestesse üldiselt, töötajate koolitamist ning välistööjõu ja spetsialistide kaasamist. Esimesest põlvkonnast nimetas neid tegevusi 24% vastajatest.
Mõnikord me mõtleme ühtmoodi, aga käitume ikka teistmoodi – meie väärtused ja ambitsioonid ei peegeldu alati tegudes. Tuleb endalt küsida, miks see nii on, ja kui need väärtused ja ambitsioonid on tõepoolest olulised, siis mida saab teha või peab muutma selleks, et need ka tegudes peegelduks. Ja ega ise ei peagi kõiki vastuseid teadma. Aitame olukorda analüüsida ning pakume ideid ja lahendusi.
2. Investeeringud automatiseerimisse ja digitaliseerimisse
Karin Kaup Partner. Advokaadibüroo KPMG Law
3. Investeeringud ettevõtte laienemisse
Kõikidel uuringus osalenud pereettevõtjatel on paljulubavad laienemisele ning arengule suunatud eesmärgid. Läbivad märksõnad on uued sektorid, uued (rahvusvahelised) turud, uued kliendid, uued tehnoloogiad. Sarnane trend ilmnes EFBB kaheksandast uuringust (2019) ka Euroopa tasandil – 72% Euroopa uuringule vastajatest pidasid innovatsiooni väga või erakordselt tähtsaks. Tsiteerides KPMG Portugali partnerit Luis Silvat: „See on müüt, et pereettevõtted on traditsionalistid, kes kardavad muutusi.“ Innovatsiooni peeti prioriteediks ka EFBB 2018. aasta uuringus. Nagu eelnevast
näha, ollakse valdavalt ka teadlikud, mis valdkondadesse oleks innovatsiooni toetamiseks tarvis investeerida. Esimesest põlvkonnast 29% ja teisest põlvkonnast 14% leidis, et ei näe üldse takistusi oma strateegiliste prioriteetide elluviimisel: „Takistusi pole. Tuleb teha.“ (Tauno Loodus, Zavod BBDO juhtivpartner). Mis aga saab siis, kui takistus seisneb selles, et pole kedagi, kes teha oskaks: mõlemad põlvkonnad (18% vastajatest) pidasid strateegiliste prioriteetide elluviimisel kõige suuremaks takistusteks raskusi vajaliku kvalifikatsiooniga inimeste leidmisel. Avatud küsimustest joonistusid takistusena välja ka majanduskeskkonna üldised proovikivid – tugev/ebaaus konkurents, inimeste tarbimisharjumused ja globaalsed tegurid, aga ka bürokraatia. Globaalseid probleeme tõi välja just teine põlvkond. EFB peasekretär Jesus Casado on arvanud: „Euroopa pereettevõtted ei pruugi veel näha kliimamuutustega tegelemist Euroopa Liidus prioriteedina, aga tõenäoliselt olukord muutub, kui järgmine põlvkond kontrolli üle võtab. Järgmine põlvkond on rohkem pühendunud jätkusuutlikuma keskkonna loomisele ja keskkonnaprobleemide lahendamisele. On oodata, et nad nõuavad Euroopa Liidu valitsustelt selles vallas rohkem tegusid.“ Innovatsiooniga seoses kerkis esile ka hirme: „Innovatsioon toob kaasa kulu ja saadud tulemus ei vasta alati ootustele.“ Nagu rõhutati ka KPMG koostatud Eesti organisatsioonide digitaalse võimekuse uuringus, on küll tõsi, et innovatsioon ei ole kindlasti riskivaba, kuid eduka digitaliseerimise kasutegur võib olla äärmiselt suur ja seega tihti ka riski väärt. Küsisime vastajatelt ka seda, millises rollis nähakse end pereettevõttes viie aasta pärast. Mõlemast põlvkonnast 50% ei näe takistusi soovitud rolli saavutamisel. Esimesest põlvkonnast 25% tõi aga murekohana välja asjaolu, et puudub põlvkond, kes juhtimise üle võtaks. Teisest põlvkonnast 27% näeb takistusena väheseid kogemusi. Lisaks mainiti ka vähest usku noorema põlvkonna lähenemisse, eriti seoses juhtimisotsuste tegemisega, ja noorte vähest aega panustada. KPMG Kreeka seenior-asepartner Vangelis Aposolakis: „Pereettevõtted teavad, et ettevõtte etteotsa on tarvis erakordset juhti. Tarvis on talendikat ja töökat inimest, kellel on silmapaistev äriline vaist. Paraku ei ole need isikuomadused aga alati päritavad.“
Millises rollis näete end pereettevõttes viie aasta pärast?
47%
Nõukogu liige
41% Omanik
Juhtkonna liige
24%
Esimene põlvkond
41%
46%
Nõukogu liige
Omanik
32%
Juhtkonna liige
Teine põlvkond
15
Liiga kiire laienemise korral ei pruugi personal ja juhtimissüsteemid järele jõuda. Teine põlvkond Kõige rohkem vaatavad põlvkonnad eri suundades selles suhtes, mis puudutab visiooni pereettevõtte juhtimisest. Esimese põlvkonna vastajatest plaanib enamik (38%) anda juhtimise üle järgmisele põlvkonnale. Samas teise põlvkonna vastajatest näeb suurem osa (41%) tulevikku selliselt, et kaasatakse perekonnaväline juht.
Milline on teie visioon pereettevõtte juhtimisest tulevikus?
41%
Perekonnavälise juhi kaasamine, säilitades kontrolli ja omandi
25%
Omandiõiguse üleandmine järgmisele põlvkonnale
32%
Juhtimise üleandmine järgmisele põlvkonnale
25%
Perekonnavälise juhi kaasamine, säilitades kontrolli ja omandi
18%
Suuri muudatusi ei plaani
38%
Juhtimise üleandmine järgmisele põlvkonnale
Esimene põlvkond
16
Teine põlvkond
Täna on see kasumlik, aga kui homme ei ole, siis kindlasti ei jätka hambad ristis sellepärast, et keegi esivanem on asja asutanud. Külma südamega müüme või paneme „putka“ kinni.“ Teine põlvkond
17
Palju tehakse n-ö vana rasva pealt, mis on siiamaani toiminud, aga maailm liigub edasi ja need vanad tõekspidamised või teguviisid ei pruugi enam kõige õigemad olla. Hendrik Rajangu M.V.Wool AS-i müügijuht ja pereettevõtte kolmanda põlvkonna esindaja
18
Ootused ja lootused Kui küsisime, kas eelneva põlvkonna toetus on olnud pereettevõtte jätkamist silmas pidades piisav, siis teisest põlvkonnast 55% pigem nõustub ja 30% nõustub täiesti. Esimesest põlvkonnast 38% pigem nõustub ja 13% nõustub täiesti, et nende toetus järeltulijatele on nende arvates olnud piisav. Teise põlvkonna sõnul on esimene põlvkond neid siiani toetanud pereettevõtte jätkamise huvides kõige enam omapoolsete kogemuste jagamise ja õpetamisega. Nooremat põlvkonda on kõikvõimalikes ametites kaasatud juba varakult – „… alates laomehest kuni müügijuhi rollini“.
Next-gen’i ei saa vägisi suruda perefirmas töötama ja seda juhtima, küll aga saab pakkuda seda võimalust. Urmas Isok Ideal Baltic OÜ omanik ja nõukogu liige Vaid 12% esimese põlvkonna vastajatest ei sea järgmisele põlvkonnale uuringu kohaselt mingeid ootuseid. Enamik neist on vägagi valmis kaasama järgmist põlvkonda ettevõtte tegemistesse ja ootavad neilt mitte ainult soovi jätkata seda, mida esimene põlvkond on alustanud, vaid ka nendepoolset panust ja lisaväärtust. Enim oodatakse sotsiaalmeedia ja muude tänapäevaste turundusvõtete lisamist ettevõtte arsenali, uute tehnoloogiate kasutuselevõttu ning tootegruppide ja turgude laiendamist.
Põlvkondade vahetused on rasked ja need saavad olla edukad vaid siis, kui indiviidid selles protsessis oma ego tagaplaanile panevad ja vaatavad ühist tervikut ja otsivad win-win lahendust. Herty Tammo Aktsiaseltsi Estanc omanik ja nõukogu liige Teine põlvkond seevastu ootab esimeselt põlvkonnalt nõuandeid, mis hõlmaks nii kogemusi ja kontakte kui ka arvamuse avaldamist ühisel otsustamisel, lisaks ka teise põlvkonna julgustamist ning noorte julgemat kaasamist ja usalduse näitamist nende nägemuse vastu. Oodatakse ka koolitamist, mis annaks enesekindlust ja tõstaks teadlikkust otsuste langetamisel. Lisaks peresisestele vastastikustele ootustele seatakse ootuseid ka avalikule sektorile – mida saaks ja võiks riik pereettevõtete heaks ära teha? Uuringule vastajad ootavad enim valitsuse tasandil muudatusi, mis puudutaksid maksupoliitika lihtsustamist, bürokraatia vähendamist ja paremate rahvusvaheliste kaubandustingimuste loomist. Samuti oodatakse ka rahalisi toetusi, mis aitaksid pereettevõtetel rohkem panustada just töötajatesse ja digitaliseerimisse.
19
20
Järeldused Uuringu tulemustest joonistub välja mõlema põlvkonna tahe ja soov liikuda edasi ja areneda innovaatilisuse suunas, nii nagu mujalgi Euroopas. Nad oskavad kaardistada oma tugevusi ja nõrkusi – see on äärmiselt oluline oskus, mis on uute väljundite ja lahenduste leidmise eelduseks ning aitab pürgida innovaatilisema tuleviku poole. Vajaka jääb ehk reaalsetest tegevustest selles suunas ja teadmistest, kuidas takistustest mööda minna ja neist võib-olla isegi kasu lõigata. Pereettevõtetel on muude ettevõtete ees tihti konkurentsieelis. Kui aga sellega seotud riske ei osata hallata, võib eelis muutuda ohuks.
Eesti pereettevõtjad oskavad üha enam väärtustada tööjõu kvaliteeti ja sellesse panustada – nad mõistavad, et head töötajad on ettevõtte selgroog. European Family Business Barometer uuringutes on läbi aastate püütud ümber lükata arvamust, nagu oleksid pereettevõtted liigselt traditsioonides kinni ja väikese riskivalmidusega. Meie uuringust selgus, et Eesti pereettevõtjate seas siiski leidub arvestatav hulk inimesi, kes tänaseni tunnetavad selle arusaama paikapidavust oma pereettevõttes ning selle nõrgestavat
toimet. Ehk on põhjuseks ebakindlus, mida üritatakse konservatiivsusega maskeerida? Vastuolu ilmneb selles, et nähtavasti mõeldakse samal ajal ka innovaatilisusele ja tunnistatakse selle olulisust. Pereettevõtte arengut puudutavate raskete küsimuste küsimine ja nendele vastuste leidmine võib olla keeruline, kuid „valitseval“ põlvkonnal on oluline silmas pidada, et nende tänased otsused võivad kindlustada mitme järeltuleva põlvkonna tuleviku. Eesti pereettevõtjad oskavad üha enam väärtustada tööjõu kvaliteeti ja sellesse panustada – nad mõistavad, et head töötajad on ettevõtte selgroog. KPMG Hispaania pereettevõtete osakonna juht Ramon Pueyo Vinuales on targasti sõnastanud seose innovatsiooni ja kvaliteetse tööjõu vahel: „Innovatsioon ja tööjõu koolitamine on teineteisega lahutamatult seotud. Pereettevõtted vajavad õigeid inimesi, kes veavad innovatsiooni. Koolitustesse ja haridusse investeerimine aitab neil arendada inimesi, kellel on oskused ja teadmised, mis on vajalikud selleks, et genereerida ettevõtte kasvuks vajalikke loovaid ja uusi ideid.“ Selleks aga, et tööjõu kvaliteedi väärtustamine ka ilma küsimata välja paistaks, tuleb teha vastavad plaanid ning hakata neid ühtlasi ellu viima, et need ei jääks lihtsalt ideesähvatuseks. Ettevõtte edu pandiks on tihti just see, kas ambitsioonid suudetakse ellu viia. Uuring näitab, et üldjoontes vaatavad põlvkonnad ühes suunas, toetavad teineteist ning on ka edaspidi valmis seda tegema. Mõlemad põlvkonnad oskavad näha ja hinnata väärtust kummagi poole panuses, isegi kui mõnes küsimuses ilmneb erimeelsusi. Oluline on silmas pidada, et pereettevõtte vajadused peavad olema tasakaalus pereliikmete nõudmiste ja ootustega. KPMG-l oleks omalt poolt hea meel toetada pereettevõtteid innovaatilise liikumise teekonnal, alustades sellest, mis puudutab digitaliseerimist ja tehnoloogiat, ning lõpetades sellega, mis puudutab töötajate kvalifikatsiooni ning koolitamist või välistööjõu kaasamist, aga ka äritegevuse üleandmise protsessi.
21
Küsitlusele vastajad jagunevad:
1. põlvkond
2. põlvkond
44%
56%
22
Metoodika ja tänusõnad Aruandes kajastatud andmed pärinevad Eesti Pereettevõtjate Liidu liikmete hulgas 2019. aasta sügisel läbi viidud veebiküsitlusest. Palusime vastajatel tuvastada, millisesse põlvkonda (generatsiooni) kuulutakse, määratledes põlvkonnad järgnevalt: esimene põlvkond (generatsioon 1) – ettevõtte asutaja; teine põlvkond (generatsioon 2) – ettevõtte asutaja järeltulija. Uuringus osalenud jagunesid vastavalt 44% (1. pk) ja 56% (2. pk). 58% vastajatest on pereettevõttes omanikud, 33% tegevjuhid ning 28% on nii spetsialiste kui ka juhtkonna liikmeid. 25% vastajatest on nõukogu liikmed (küsitluses oli võimalik valida ka mitu varianti). Valdkondade järgi tegutses suurim osa vastajatest jae- ja hulgimüügis (31%) ning tootmises (31%), järgnesid kinnisvara (17%), hotellindus, toitlustus, turism (14%) ja transport (8%). Lisaks oli vastajate hulgas veel üheksas tegevusvaldkonnas tegutsejaid.
Suuruselt jäid vastajate pereettevõtted töötajate arvu poolest enamasti 10–49 töötaja (33%) ja 50– 249 töötaja (31%) vahele. 250 ja enam töötajat oli 19% vastajate pereettevõtetes ning vähem kui 10 töötajaga oli 17% vastajate ettevõtetest. Käibelt jäid 36% vastajate ettevõtted vahemikku 10–100 mln eurot, järgnesid vähema kui 3 mln euro suuruse käibega ettevõtted (33%) ning 3–10 mln euro vahele jääva käibega ettevõtted (22%). Enam kui 100 mln euro suuruse käibega vastajaid oli 6% ning 3%-l vastajatest puudusid andmed käibe suuruse kohta. KPMG tänab kõiki, kes veebiküsitlusele vastasid ning teema uurimisse panustasid. Erilist tänu avaldame: Mihkel Tammo Kristel Meos Aare Tark Hardi Isok
Ülekaalukas osa (86%) vastajate pereettevõtetest on tegutsenud 16 ja rohkem aastat. Umbes 8% vastajate pereettevõtetest on tegutsenud 6–10 aastat ning 6% 11–15 aastat.
8% 86%
6%
tegutsenud 11−15 aastat
tegutsenud 6−10 aastat
tegutsenud 16 ja rohkem aastat
23
KPMG Baltics OÜ Tallinn Narva mnt 5 10117 Tallinn Tel 626 8700 kpmg@kpmg.ee kpmg.ee küberkaitse.ee kpmglaw.ee
© KPMG Baltics OÜ Eesti osaühing ja Šveitsi ühinguga KPMG International Cooperative (KPMG International) lepinguliselt seotud sõltumatute ettevõtjate võrgustiku liige. Kõik õigused kaitstud.
